ADKAR: UN MODELO DE GESTIÓN DEL CAMBIO ORIENTADO A RESULTADOS PARA GUIAR CAMBIOS INDIVIDUALES Y ORGANIZACIONALES

El Modelo ADKAR describe el viaje exitoso de un individuo a través del cambio. Cada paso del modelo naturalmente se alinea con las actividades típicas asociadas con la gestión del cambio y articula objetivos claros para estas actividades.

¿POR QUÉ EL MODELO ADKAR?

El cambio es a menudo un proceso complejo y difícil. Llevar a cabo un cambio exitoso en otras personas y en todas las organizaciones requiere nuevas ideas y nuevas herramientas. El modelo ADKAR® de Prosci es un marco valioso para que los líderes de la organización, los gerentes de
cambio y los gerentes de proyectos lideren efectivamente una amplia variedad de cambios. El lente de ADKAR revela los conceptos clave que influyen en el cambio exitoso y así como las posiblesa acciones para la implementación de estos conceptos.

ENTENDIENDO EL CAMBIO A NIVEL INDIVIDUAL

Tener la visión más clara o el diseño más eficaz de la solución para un problema no producirá, por sí sola, un cambio exitoso. El secreto para liderar el cambio exitoso radica en algo mucho más simple: cómo facilitar el cambio con una persona.

El cambio ocurre a nivel individual.Para que un grupo u organización cambie, todas las personas dentro de ese grupo u organización deben cambiar. Esto significa que para implementar el cambio en nuestras organizaciones, empresas y comunidades, primero debemos entender cómo
impactará el cambio a una persona a la vez. El modelo ADKAR de Prosci es un marco para comprender y gestionar el cambio individual. Proporciona una estructura y una guía tangible para los líderes que desean motivar el cambio en los demás.

ADKAR es un acrónimo que representa los cinco hitos o resultados que un individuo debe lograr para que el cambio se realice con éxito: awareness (conciencia), desire (deseo), knowledge (conocimiento), ability (habilidad) y reinforcement (refuerzo). Cuando se aplica al cambio organizacional, este modelo permite que los líderes y los equipos de gestión de cambio enfoquen sus actividades en lo que impulsará el cambio individual y producirá resultados organizacionales colectivamente.

Los objetivos o resultados definidos por ADKAR son secuenciales y acumulativos. Deben lograrse en orden. Para que un cambio sea implementado y sostenido, un individuo debe progresar a través de
cada uno de los hitos, comenzando con la conciencia.

ADKAR nació producto de las primeras investigaciones del fundador de Prosci, Jeff Hiatt, para alinear las actividades tradicionales de gestión del cambio con los objetivos y resultados de un proyecto. El modelo ADKAR se usó por primera vez para determinar la efectividad de actividades de gestión del cambio, como la comunicación y la capacitación, para lograr los
resultados deseados del cambio organizacional.

El modelo ADKAR es útil para:
• Diagnosticar la resistencia de los empleados al cambio
• Ayudar a los empleados a hacer la transición a través del proceso de cambio
• Crear un plan de acción exitoso para el avance personal y profesional durante una iniciativa de cambio
• Desarrollar un plan de gestión de cambio para sus empleados

Los cambios cobran vida en dos dimensiones: el lado técnico del proyecto y el lado humano del cambio. El cambio es exitoso en la medida que ambas dimensiones del cambio sean exitosas simultáneamente (ver más abajo). La gestión de proyectos y la gestión del cambio son disciplinas complementarias con un objetivo común: lograr los objetivos y resultados deseados.

LA DIMENSIÓN TÉCNICA DEL CAMBIO
A continuación se enumeran los pasos estándar de un proyecto típico de cambio organizacional. Ya sea que esté formalizado en una disciplina de gestión de proyectos o no, la mayoría de los gerentes se sentirán cómodos gestionando estas fases:
• Identificar una necesidad u oportunidad de negocio
• Definir el proyecto (alcance y objetivos)
• Diseñar la solución (nuevos procesos, sistemas y estructura organizacional)
• Desarrollar los nuevos procesos y sistemas
• Implementar la solución en la organización

LA DIMENSIÓN HUMANA DEL CAMBIO
Sin embargo, incluso con un plan de proyecto estructurado de manera efectiva, la razón más comúnmente citada para el fracaso de un proyecto es “problemas con el lado humano del cambio”.
Paralelamente, los cinco pasos o resultados que se construirán en el lado humano del cambio son los elementos de ADKAR:
• Awareness (conciencia) de la necesidad de cambio
• Desire (deseo) para participar y apoyar el cambio
• Knowledge (conocimiento) de cómo cambiar
• Ability (habilidad) para implementar el cambio día a día
• Reinforcement (refuerzo) para mantener el cambio

CÓMO USAR EL MODELO ADKAR

EL MODELO ADKAR EN UN CAMBIO PERSONAL

Incorporar una rutina de ejercicio físico regular es un cambio personal que mucha gente intenta pero lucha para mantener con el tiempo. Veamos cada elemento de ADKAR en este contexto:

• Awareness (conciencia): ¿Es consciente de la necesidad de hacer ejercicio? ¿Por qué debería comenzar una rutina de ejercicio? Algunas cosas que pueden aumentar su conocimiento son leer artículos o ver informes de noticias que describen los beneficios para la salud del ejercicio regular, desde el control de peso hasta la prevención de enfermedades y la reducción del estrés.

• Desire (deseo): ¿tiene la motivación personal para comenzar a hacer ejercicio? Muchas personas son conscientes de la necesidad de hacer ejercicio pero es posible que no hayan encontrado el deseo propio
de comenzar. El deseo es un concepto muy individual. Su motivación puede ser que quiera perder peso para mantenerse en forma; o si necesita mayor estado físico en su trabajo; o tal vez esté buscando una forma
de reducir la ansiedad. Independientemente de cuál sea su motivación, debe tomar una decisión personal para realizar este cambio, en función de sus motivaciones únicas.

• Knowledge (conocimiento): ¿sabe cómo ejercitarse de manera efectiva y segura? Aquí es donde necesita obtener un poco de conocimiento. Quizás contrate a un entrenador personal para que le enseñe lo básico, asista a una clase de ejercicios con un instructor o un video o libro de ejercicios. Para poder cambiar efectivamente, necesita saber cómo.

• Ability (habilidad): ¿puede poner su conocimiento en práctica? El hecho de que sepa cómo hacer algo no significa que pueda hacerlo. A menudo necesitamos entrenamiento cuando implementamos nuevos comportamientos, por lo que puede necesitar tiempo de práctica adicional con un entrenador personal para desarrollar ejercicios de forma efectiva
o de la forma adecuada. O quizás los compromisos de tiempo se cruzan e impiden que pueda hacer ejercicio y necesita reorganizar otras prioridades para ganar tiempo.

• Reinforcement (refuerzo): ¿tiene refuerzos para evitar volver a sus viejos hábitos? En este ejemplo, es posible que tenga un sistema de recompensas cuando alcance ciertos hitos del ejercicio. O tal vez tenga un compañero de entrenamiento que le haga responsable de ir al gimnasio.

Tenga en cuenta que cada uno de los cinco elementos del modelo ADKAR representan un resultado particular que está tratando de lograr. También tenga en cuenta que todos los elementos son acumulativos y deben realizarse en orden. Si, por ejemplo, omitimos el deseo de comenzar a hacer ejercicio, todos los intentos de aprender a hacer ejercicio (para
desarrollar el conocimiento y desarrollar la habilidad) serán más ineficaces, o irrelevantes.

EL MODELO ADKAR EN UN CAMBIO ORGANIZACIONAL

Al igual que con un cambio personal, el Modelo ADKAR nos ayuda a comprender las necesidades de un individuo durante un cambio en el trabajo y permite identificar qué tipo de motivación permite a los empleados cambiar con éxito. El cambio que veremos es la implementación de una nueva herramienta de software.

• Awareness (conciencia)
Si se implementa el nuevo software y los empleados no están conscientes de que se necesitan cambios, su reacción podría ser:

“Esto es una pérdida de tiempo”
“Estaba funcionando bien antes”
“Nunca nos dicen lo que está pasando”

Una reacción humana natural al cambio, incluso en las mejores circunstancias, es resistir. La conciencia del negocio o la necesidad organizacional de cambiar es un componente crítico para superar la resistencia. Si, por otro lado, los empleados entienden claramente que la versión anterior del software ya no será respaldada por el proveedor, o que el nuevo software los ayudará a satisfacer las necesidades del cliente de manera más efectiva, la reacción (basada en una mayor conciencia)
podría ser muy diferente:

“¿Qué tan pronto sucederá esto?”
“¿Cómo me afectará esto?”
“¿Recibiré una nueva capacitación?”

• Desire (deseo)
Incluso consciente de que se requiere un cambio, un empleado aún puede tener pocos deseos de usar el nuevo software:

“No estoy interesado en cambiar”
“¿Qué hay para mi?” “¿Cómo voy yo?”
“Dudo que sean realmente serios acerca de esto”

Los motivadores o barreras personales del empleado contribuyen a su nivel de deseo de usar el nuevo software. Cada persona puede tener sus propias razones únicas para comprometerse o resistirse; a veces razones que ni siquiera están relacionadas con el cambio.

• Knowledge (conocimiento)
Solo después de crear conciencia y deseo deberíamos comenzar a proporcionar un conocimiento detallado de cómo usar el nuevo software. Desafortunadamente, a menudo ocurre que una organización ve venir un cambio y el primer paso que toman es enviar a los empleados a la capacitación. El resultado de este enfoque es que la inversión en la capacitación no es altamente efectiva. Los empleados no participan en la funcionalidad detallada del software porque no están preparados para aprender.

Es posible que ni siquiera sepan por qué están allí en primer lugar. Para
aprovechar al máximo una inversión en capacitación, debe venir después de la conciencia inicial y la construcción del deseo.

• Ability (Habilidad)

Después de ayudar a los empleados a obtener una comprensión intelectual de cómo navegar en la interfaz del software, aún puede haber una brecha entre el conocimiento y la habilidad. El conocimiento es saber qué hacer; habilidad es poder poner ese conocimiento en práctica. La habilidad demostrada para operar con el software en una situación real y en vivo es donde el cambio tiene lugar. Si un empleado tiene conocimiento pero no habilidad, es posible que escuche:

“No estoy logrando estos nuevos pasos”
“Eventualmente lo logro pero me lleva el doble de tiempo”
“Entiendo el manual, pero cuando tengo que hacerlo, me bloqueo”

Para cerrar la “brecha de conocimiento con habilidad”, los empleados se beneficiarán del entrenamiento y practicarán el uso del software antes de la puesta en marcha. Esta práctica podría ocurrir en un entorno de capacitación formal o trabajando en un entorno en vivo simulado. El factor importante es que los empleados que usan el software puedan probarlo,
cometer errores y hacer preguntas en un entorno seguro. A menudo, los empleados simplemente necesitan tiempo para realizar cambios y lo mejor que podemos hacer es darles tiempo para practicar.

• Reinforcement (refuerzo)

El elemento final del modelo ADKAR es el refuerzo. Los seres humanos estamos diseñados para tener y mantener hábitos. Estamos fisiológicamente programados para volver a nuestros viejos hábitos. Cuando el refuerzo no está en su lugar, vemos a los empleados utilizar
soluciones alternativas o confiar en sus hojas de cálculo antiguas en lugar del nuevo software.
Podemos escuchar cosas como:

“El Nuevo software toma demasiado tiempo; Voy a seguir haciéndolo a mi manera “
“Me olvido de incluir el nuevo departamento”

Para reforzar el cambio, debemos controlar si el cambio se mantiene o no. ¿Quién está iniciando sesión, siguiendo flujos de trabajo y utilizando el nuevo software con éxito? ¿Dónde están las personas que reconocen nuevas eficiencias en su trabajo? Con esta información, el primer paso es celebrar y reconocer dónde se ha producido el cambio. El reconocimiento
positivo es una gran manera de recompensar a los empleados por trabajar duro para realizar cambios y demostrar a la organización que participar en el cambio es importante.

CONCLUSIONES

El modelo ADKAR es una herramienta esencial tanto para los profesionales del cambio como para cualquier líder que necesite motivar el cambio en los demás. El modelo es efectivo y fácil de entender. Se puede aplicar en una amplia variedad de organizaciones. Si un cambio no está siendo exitoso, puede usar el Modelo ADKAR para identificar cualquier brecha dentro de su proceso de gestión de cambio. ADKAR destacará las áreas donde se pueden tomar acciones correctivas orientadas a mejorar el éxito del cambio.

El modelo ADKAR proporciona estructura y dirección que ayudan a planear el cambio de manera efectiva. Cada paso del modelo describe el viaje exitoso de un individuo a través del cambio y se alinea con las actividades específicas asociadas con el cambio principal. Si está
listo para liderar el cambio, ya sea personal o profesionalmente, éste enfoque orientado a los resultados aumentará el éxito de su cambio.

fuente: THE PROSCI ADKAR MODEL – www.prosci.com